高层管理人员薪酬体系设计：薪酬设计内容、薪酬设计方案

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本文导读目录：

1、薪酬体系一般会存在哪些问题？

2、如何搭建一套合理的薪酬体系

3、高层管理人员的薪酬体系如何定？

4、薪酬体系是以什么为基础而制定的？

5、高层管理人员薪酬体系设计：薪酬设计内容、薪酬设计方案

6、互联网公司薪酬体系设计：细节全都告诉你（中）

　　薪酬体系是管理组织中的一个重要组成部分，它对组织的员工满意度、绩效和利润等方面都有着直接的影响。然而，薪酬体系也存在许多问题和挑战。 　　首先，薪酬体系可能存在不公平性和歧视性。由于种种原因，包括性别、种族、年龄和社会地位等，某些员工可能会收到比其他员工更高或更低的薪酬待遇，这种不公平的情况可能会引起员工之间的不满和不和谐，甚至会导致员工离职。 　　其次，薪酬体系可能存在不透明和复杂性的问题。一些公司的薪酬结构可能非常复杂，难以理解，甚至可能包含许多隐含的条件和条款。这可能会导致员工对自己的薪酬情况感到不满和不满意，同时也会降低员工对组织的信任和忠诚度。 　　另外，薪酬体系还可能存在与绩效评估相关的问题。如果薪酬体系与绩效评估的标准不匹配或者评估标准不公正，那么就会出现员工的工作表现与薪酬不匹配的情况，这会降低员工的积极性和动力，对组织的绩效产生负面影响。 　　最后，薪酬体系的问题还包括与市场竞争和预算限制相关的问题。如果组织的薪酬水平过低，那么就会难以吸引和留住高素质的员工；而如果薪酬水平过高，那么就会超出组织的预算限制，从而影响组织的盈利能力和可持续性发展。 　　综上所述，薪酬体系虽然是组织中非常重要的一部分，但也存在许多问题和挑战。为了建立一个公正、透明、有效和可持续的薪酬体系，组织需要考虑员工的不同需求和背景，同时也需要密切关注市场竞争和预算限制等方面的因素。此外，组织还需要不断改进和优化薪酬体系，以确保它能够与组织的战略目标和价值观相一致，并且能够吸引、激励和留住高素质的员工。 　　如果贵公司正在寻找跨地区的薪酬管理服务，我们强烈建议您选择我们的EOR及SaaS服务平台。https://chaadhr.com 　　为全球人力资源和劳动领域专业的服务商，ChaadHR为企业在全球160个国家和地区提供EOR名义雇主解决方案，不仅提供一站式的解决方案，包括劳动法咨询、员工签约、跨境薪酬支付、人力外包服务、自动化合规检查等，而且能够根据贵公司的特点进行个性化定制，为贵公司提供更加专业、高效的海外雇佣服务。 　　团队成员来自国内外知名院校和行业名企，如领英、PayPal、ADP、阿里巴巴、百度、亚马逊、Rober Walters、Korn 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　　4．以绩效为导向的薪酬制度 　　二、建立薪酬体系的步骤 　　1．设计组织结构，进行部门岗位的划分 　　2．进行职位评估，给每个职位写说明，从而确定薪酬等级体系 　　3．根据行业、企业的赢利状况，进行年度薪酬预算，就是企业打算拿出多少钱用于支付薪酬福利 　　4．组成整体薪酬。一般薪酬是由固定部分+浮动部分，一般中高层职位，浮动部分比例大，占30～50%；基层浮动比例小，浮动部分占10～20%，这其中也有例外，比如营销公司的收入主要是浮动部分组成 　　5．通过薪酬报告比较外部市场的价格，再进行最后调整，实现外部公平 　　三、宽带薪酬体系设计的流程 　　1．理解企业战略 　　2．整合岗位评价 　　3．完善薪酬调查 　　4．构建薪酬结构 　　（1）确定宽带的数量 　　（2）确定宽带内的浮动范围 　　（3）横向岗位的轮换 　　（4）任职资格及薪酬评级 　　5．加强控制调整 　　四、薪酬制度的诊断 　　1．常见问题 　　（1）薪酬战略缺失 　　（2）薪酬理念缺乏 　　（3）没有一套合理的薪酬体系 　　（4）薪酬结构失衡 　　（5）薪酬和绩效关联性不强 　　2．诊断方法 　　管理性、明确性、能力性、激励性、安定性 　　案例：　　公司高层人员薪酬激励管理制度 　　为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 　　本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 　　1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 　　2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。 　　（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 　　（二）利益共享、风险共担的原则。 　　（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 　　（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 　　（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； 　　（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； 　　（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 　　（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数； 　　（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。 　　（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； 　　（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 　　（一）基本年薪： 　　1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 　　2、基本年薪按十二个月平均发放。 　　（二）绩效薪酬： 　　1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下： 　　完成利润留存后的奖励的计算 例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。本会计核算年度结束后，根据年初制度的年度收入与利润情况，计算出本年度净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8万元人民币。其他高管以此类推。 　　2、股权激励：高管虚拟股票期权（此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关） 　　高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。 　　持股设定： 　　-高管虚拟股票期权 具有分红权，没有投票权。 　　-高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。 　　-公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时，必须优先转让给原出资股东。 　　持股比例：原则上高管单人持股不超过 ……%；所有高管共同持股总数不超过 …… %。 　　配股方案： 　　-公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为 …………万元，对应虚拟股票10000股。根据不同情况配股。（可通过其他方式为高管配股，比如银行贷款形式。公司担保为高管提供入股的资金，资金利息由入股的高管承担。高管在公司工作………… 年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励） 　　-由公司借款用于高管购买虚拟期权股票，高管在公司工作………… 年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励。 　　-公司高管至少担任公司高管职务一年以上，才具有持股权。 　　-高管比例为递进式： 　　◇高管初次持股比例最高为………… %。 　　（总经理初次持股比例为 …………%，其他高管初次持股比例为 …………%） 　　◇持股比例逐年增加，增加比例基数为0.02%。 　　◇在公司多年担任高管的人员，应根据年限适当提高首次配股比例，原则上不超过………… %。 　　股权分红设定：由公司董事会决议本年度是否分红，为保证虚拟股票期权的激励性，在事前与持股高管设定最低分红比例，如：设定2022－2028年这三个经营阶段，每年最低分红比例为年度纯利润的30%。 　　（股权激励考核方案详见附件：公司中、高层管理人员绩效考核方案。） 　　股权激励分红的计算以公司某高管持有公司虚拟股票1万股（公司股票总数为1000万股，包括实股和虚拟股票）的情况为例：2022年公司税后利润为100000000元 ，则按利润40%拿出来分红。则该高管2022年股权激励分红＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。 　　（一）综合管理中心或行政部根据每年度的外部薪酬市场调研结果及公司薪酬策略综合确定各高层人员的基本年薪，报董事会审批通过后予以执行; 　　（二）基本年薪：列入企业成本，由企业按月以现金形式支付; 　　（三）绩效薪酬：列入企业成本；每年年底由办公室组织对高层人员进行年终考核后，考核结果经董事会审批同意，予以核算绩效薪酬总额； 　　（四）在每年年终，公司以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中完成利润留存后的奖励；下年度六月份前以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中的股权激励部分薪酬。 　　（一）在合同期内，高层管理人员由于主动离职或被公司辞退等原因离职时，将自动失去剩余月份计划发放的月薪和绩效薪酬。 　　（六）对于违反国家法律法规和本公司的相关管理制度，导致重大决策失误、重大安全责任事故等，给公司造成重大经济损失的，董事会根据事故的严重程度酌情扣发高层人员的绩效年薪和增值年薪。 　　（一）本管理规定需经董事会批准方可实施； 　　（二）本管理规定由综合管理中心或行政部负责解释和指导实施； 　　（三）本管理规定从 年 月 日经公司董事会批准时予以生效；华为员工激励地图（理论+制度+技巧+表格+PPT）薪酬体系构建和2022最新薪酬报告员工各类满意度管理调查问卷合集 　　华为员工激励地图（理论+制度+技巧+表格+PPT） 　　员工各类满意度管理调查问卷合集 　　华为员工关怀和留人体系数据模型表格大全 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　　原文链接：如果你是一家公司的人力资源负责人或者HRD，你开展工作的思路是什么？ 　　我在HRD学堂等你 　　有事就找HRD学堂 　　请大家用：【关注+点赞+分享+收藏】来鼓励我，为了能让大家能够持续学习到更多的干货哟~　　薪酬体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分，它一般是由决定员工薪酬水平，薪酬结构以及每个组成部分比例大小等所有制度组成。科学合理的薪酬体系对企业的发展至关重要，因为它直接影响着员工的工作态度及行为，因此薪酚体系设计是企业的一项战略决策，与企业的发展密切相关。薪酬体系设计需要考虑全面，实现多方均衡。 　　薪酬体系的设计主要是什么为基础或依据来设立企业的工资结构？ 　　1、基于岗位的薪酬体系 　　基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据，即以岗位的相对价值作为支付工资的依据。首先要对企业不同的岗位进行详细的工作分析和岗位评价，对岗位的工作性质、强度、责任、复杂性及其所需要的知识技能等因素的差异程度进行综合评估，以确定一个岗位相对于其他岗位的不同作用和相对价值，得出企业的整体岗位结构分布，确定岗位等级，进而确定薪酬等级。通俗来说，就是在什么岗，拿什么钱。 　　依据：岗位 　　说明：依据员工责任、技能、工作负荷和工作环境要求确定薪酬差距。外部相关专家、高层管理者和员工代表共同进行岗位评估，根据标杆岗位市场薪酬水平确定薪酬差距。 　　适用条件：环境稳定和传统型企业。 　　2．基于技能的薪酬体系 　　基于技能的薪酬体系是以员工所具备的技术和能力作为工资支付的基础，即以人的能力要素作为工资支付的依据。使用这种薪酬体系有一个潜在的逻辑就是：员工能力的提高能促进企业竞争力的提升。采用这种薪酬体系，企业首先要明确对员工的技能要求，其次是建立相配套的技能评估体系，并且将工资计划和培训计划相结合。技能工资制包括技术工资和能力工资两种类型。 　　依据：能力 　　说明：依据员工所具备的专业技能确定薪酬差距，前提条件是管理者能够评价员工能力。 　　适用条件：高新技术企业。 　　3．基于绩效的薪酬体系 　　基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，主要依据是工作成绩或劳动效率。基于绩效的工资结构包括基本工资和绩效工资。基本工资由职位或技能来决定，绩效工资则是按照考核结果，对照预设的标准和比例来计算。绩效薪酬可以衡最员工的有效付出，将个人回报和对企业的贡献挂钩，避免“干好干坏一个样”的不公平现象。采取绩效薪酬体系的关键是要建立起一套有效的绩效管理体系。绩效薪酬的形式有计件(工时)工资制、佣金制、年薪制等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 　　依据：绩效 　　说明：依据员工绩效好坏确定薪酬差距，但难以激励员工为与考核指标无关的工作付出。 　　适用条件：生产等容易测度绩效的岗位。 　　4．基于市场的薪酬体系 　　此种薪酬体系是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的市场水平。该薪酬体系一般适用于企业的核心人员。 　　依据：资历 　　说明：员工的薪酬水平与其在该企业的服务年限直接相关，服务年限越长，薪酬水平越高，有利于留住优秀员工和知识传承，避免知识流失。 　　适用条件：企业存在严格的淘汰机制。　　关注【知乎弗布克号】更多关于制度、流程、体系、岗位、模板、方案、工具、案例、故事、图书、文案、报告、技能、职场等内容，弗布克15年积累免费与您分享！ 　　一、高层管理人员薪酬设计内容高层管理人员薪酬设计内容高层管理人员位于企业管理层级的最高层，他们需要密切关注企业的外部经营环境，确保达成企业的总体战略目标，是企业经营管理活动的主要参与者。高层管理人员薪酬体系设计将直接影响其工作积极性，进而对企业的经营管理活动产生重要的影响。高层管理人员的薪酬设计，主要是确定高层管理人员薪酬的支付形式、支付依据以及薪酬数额。目前，我国高层管理人员的薪酬一般采用年薪制形式，也有一些公司试行了VIP福利。（一）高层管理人员年薪制设计对于高层管理人员的薪酬管理，必须突出长期激励这一特征，把企业的长远利益和管理者的薪酬紧密联系起来。因此，高层管理人员年薪制可以考虑采用“年薪收入=基本薪酬+效益薪酬+长期激励+福利津贴”结构模式，如下。 　　1．基本薪酬基本薪酬是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由高层管理人员的个人资历和职位决定的。该部分薪酬一般占高层管理人员全部薪酬的30%左右。企业高层管理人员的基本薪酬通常是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部薪酬调查数据的分析。2．效益薪酬效益薪酬是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式支付，该部分一般占高层管理人员全部薪酬的20%左右。一般来说，效益薪酬发放标准与总薪酬成正比，其发放标准可以参考如下4个因素。（1）投资分红的比例。（2）税后利润。（3）税前净收益。（4）税后净收益加上股票价值。3．长期激励长期激励主要是对高层管理人员实行股票期权和股票奖励，使员工薪酬与企业未来股票价格和经营业绩密切相关，这是非常重要的激励手段。该部分一般占高层管理人员全部薪酬的40%左右，主要有以下4种方式长期激励常用的4种方式 　　4．福利津贴高层管理人员除了享受公司规定的养老金、住房补贴、医疗保健、带薪休假等一般性福利外，还可以享受如下的补充福利。该部分占高层管理人员全部薪酬的10%左右。（1）补充人寿保险高层管理人员的保险计划一般与普通员工不同，其保障金额不仅高于普通员工，而且保险项目也有所不同。（2）金色降落伞一些企业的高层管理人员的聘用合同中会包含“金色降落伞”条款，它是指当高层管理人员因公司所有权更换或公司被接管而停职时，公司为其提供的工资和福利。（3）其他福利为了体现企业对高层管理人员的特别关注，企业规定除了享受普通员工的福利外，还可以享受一些其他福利。比如弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期健康检查等福利项目。（二）VIP福利VIP(Very Important Person)福利主要是针对企业内部的高层管理者，这种管理岗位低至企业的副总经理，高至企业董事长。他们这个群体的特征是企业并非单靠高薪就可以将其留住，因而在他们的薪酬构成之外，企业还需要投入相当具有激励性的福利。VIP福利可以采用的方式除了股票激励和股票期权以外，还包括仿真股票期权、延期支付、企业内创业和管理层收购等，具体内容见下表VIP福利采用方式一览表 　　二、高层管理人员薪酬设计方案某企业高层管理人员薪酬设计方案一、总则总则包含方案设计的目的、适用对象、薪酬设计的原则3大项，具体内容见下表。薪酬设计方案总则内容 　　二、年薪制的构成及确定1．年薪制的构成企业高层管理人员的薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬及相应福利四部分组成，具体构成见下表。企业高层管理人员年薪制的构成表 　　2．高层管理人员年度薪酬各组成要素的设计（1）基本薪酬基本薪酬是公司按月支付给高层管理人员的固定收入，逐月以现金形式支付。基本薪酬水平的确定需要考虑如下图所示的5个因素。企业规模①企业规模的大小是由企业资产状况所决定的，而企业资产规模的大小也决定了企业高层管理人员责任的轻重②一个总资产只有20万的企业高层与一个总资产20亿的企业高层所承担的责任是不可同日而语的，因此，其薪酬水平的高低也会不同企业经营业绩企业上一年度财务状况、市场占有率、总体薪酬水平等工作能力及业绩经营业绩是高层管理人员自身价值体现的最主要方式，也是定位高层管理人员薪酬水平的主要因素之一劳动力市场相似人员的薪酬状况主要考虑人员的稀缺性、相似人员市场薪酬水平等因素行业的特点①企业所处的发展阶段②企业在同行业中所处的位置高层管理人员的基本薪酬水平由企业的薪酬委员会在综合考虑公司的内外部因素的前提下制定的。（2）绩效薪酬绩效薪酬是在每年完成下达的年度利润计划后所获得的收入，通常在年度考核后以现金形式支付，具体标准如下表所示。企业高层管理人员绩效薪酬标准表 　　（3）激励薪酬激励薪酬是高层管理人员超额完成年度利润计划后所获得的奖励薪酬。奖励薪酬是以分段累进方式计算，具体标准如下表所示。企业高层管理人员激励薪酬标准计算比例表 　　激励薪酬的一部分可以用于为高层管理人员购买一定数量的商业保险，其余以期股或期权的方式支付。所得的期股或期权的计算公式如下。①应得期股数量=当年应得激励薪酬/当年末每股净资产②应得期权数量=当年应得激励薪酬/折扣价#人力资源##方案设计##薪酬设计#本文由弗布克原创，版权归属弗布克，欢迎转发，禁止转载，抄袭、洗稿，侵权必究。领取本资料的Word、PDF版完整内容方法：1.本资源编号：1246。2.关注+评论+转发，然后私信“资料”。　　本书更多内容，欢迎跳转《薪酬COE的第一本书》目录页苏野春秋：《薪酬COE的第一本书》目录页 　　接上篇，我们本篇接着来讲“薪酬体系设计”中的如何设计薪酬宽带。 　　四、薪酬体系如何设计 　　5、薪酬体系设计 　　（1）专业术语解释 　　看看，凡是看起来很高深的东西，一定有一些装逼的专业术语，薪酬体系也不例外，要想学习薪酬体系设计，还是要了解各个术语是什麽意思，这样才能和大咖们有所谓的对话平台： 　　※职级：公司内的职级体系，即每个序列/子序列内囊括了多少个职级。如多数互联网公司有技术序列（一般称为T序列），序列职级为T1-T10，即在T序列内，最低职级为T1，最高位T10；当然还有管理序列（一般称为M序列），顾名思义，管人了，M1-M8，即在M序列，最低职级为M1,最高为M8，当然在某个T序列职级时，可以转为M序列。这时候要求我们在设计薪酬时要留好转序列的薪资余地。 　　※职等：职等是基于每个职级内就薪资不同等级做的分层，如T3的薪资范围是18K-28K，我们说T3既是职级也是职等；若T3的薪资范围分为 T3-1 18K-20K、T3-2 20K-25K、T3-3 25K-28K，这时候我们就说T3是职级，T3-1/T3-2/T3-3是职等。 　　※级差：级差主要衡量每两个相邻职级/职等之间的差距，计算公式为（高职级中位值-相邻低职级中位值）/低职级中位值*100%。一般来说，职级越低，级差约小，职级越高，级差越大。基层级差在20%-30%，中层级差在30%-40%，高层可以在50%-60%。 　　级差一定程度上体现的是职级价值变动情况，即，越高层次的职级，晋升越难，体现在薪酬差异上的差距也就越大；越低层次的职级，晋升相对容易，能力也相差不多，体现在薪酬上的差异也就越小。 　　※档差：此处档差的意思大致跟级差类似，只是作为薪资宽带的横向差距，比如等比档差（每档薪资的差异，都遵循一定的比例）、等差档差（每档薪资的差异，都遵循一定的差额），举个栗子：蓝色是指等比档差下的情况，一般会取整；粉色是指等差档差，一般以档差为准，不太会取整 　　※档位：上面的1档-5档为档位，档位一般是单数，因为薪资宽带是从中位值向薪资上下限延展的，以带宽度为调控手段，控制上下限的值。 　　档位应用时，有些公司可能必须要卡在档位上，比如以上述图片薪资为例，一个岗位定薪，只能定15500，而不能定15300之类的数字；也有公司灵活一点，在15000至15500这个薪资范围内定薪都可以。这两种方式都OK，看公司管理薪酬的理念了就，前者规则更明确，执行落地更精准；后者更灵活，执行操作空间更大。 　　※带宽：带宽指的是同一职级的薪资上下限之间的比例，代表岗位价值的弹性。计算公式为 （上限-下限）÷下限。职级越低，带宽越小，基层大致为40%OK，中层可能60%-80%OK，高层甚至可达100%-150%，即职级越低时，留存一定的横向（平级）涨薪空间，也兼具提倡晋级发展；职级越高时，成长周期越长，晋级较难，故设置更大的带宽。T3的带宽13%，略低 　　※中位值：某个职级在对应的薪酬等级中处于中间位置的薪酬数值，表示员工在符合该岗位任职需求的情况下，公司应给予的符合市场规律的合理薪酬水平。中位值是薪酬宽带设计中的重中之重。薪酬水平高低，与市场比较等都是以中位值为基础的。 　　这里强调一点，中位值不是平均值，尽管个别情况下两者是一致的，但不代表就是同一个数据意义。1、10、11三个数字的平均值是7.3，但中位值是10（平均值会因为峰值或谷值的存在而对结果产生影响，但中位值几乎不会被影响）。中位值更能给到客观的数值建议。 　　※重叠度：即低职级与相邻高职级间的薪资重合程度，互联网公司管这叫overlap。但重叠度超过50%时，意味着薪资不再合理了，甚至职级的定位可能都会出现问题。重叠度代表的是，一个人发展到职级较高水平，和相邻高职级水平较低的人的薪资差距，下图绿色部分就是重叠部分，理解起来应该比较容易。绿色部分是重叠的部分 　　（2）选取中位值 　　①选取标杆岗位，对标薪资数据。对标时，要用岗位的年薪对标，而非月薪（因为各公司的发薪月数不一，奖金兑现节奏不一，这里行业心照不宣的都用年薪，别犯低级错误哦），还要结合公司策略，如基层对标行业25分位时，有些公司会对该数值进行90%的打折，也是OK的，且是非常常见的一种做法； 　　②根据岗位职级图谱，列出每个子序列内、每一职级中各岗位的对标工资额，求出各职级岗位薪资的中位值。如下图，求中位值可用的函数公式为MEDIAN，如果涉及条件限定，则用MEDIAN(IF())，不会的可以私信我。 　　③重复上条的做法，将所有职级序列的中位值都找出来。 　　④放大招，回归分析。 　　回归分析法是常用的数学分析方法，主要用来测算自变量和因变量之间的相关关系，要是R²＞0.8时，我们称为正相关，且关联度可接受。 　　回归分析用在薪酬宽带设计中，相当明智。即来看我们对标整理出来的中位值是不是与我们的职级正相关。 　　操作方式也很简单： 　　-打开Excel表，将上述1-10级的和中位值全部粘贴至Excel表； 　　-选中刚刚粘贴的两列数据； 　　-选中EXCEL中的插入-图标-散点图； 　　-点击“散点图”，右击选择添加“趋势线”，然后选择“显示公式”、“显示R平方值（R）”。要点击的趋势线格式上述一顿操作后，会得到这么个图 　　仔细观察这个图，你会发现有些小蓝点没正正压在线上，奇怪吗？不奇怪，因为我们用的都是散装数据，也就是从薪酬报告上挖出来的数据，不会特别规整，需要我们再次调整。 　　⑤反推回归中位值 　　根据岗位的回归分析公式Y=8506.2e^(0.1505x），反推出比较规整，也就是更合理的中位值，这次保准儿小蓝点儿都在线上了。 　　反推公式为回归中点值=8506.2*EXP（0.1505*对应的岗位职级），例如反推职级1的回归中位值，公式应该为回归中点値=8506.2*EXP（0.1505*1）。 　　过程我们不在赘述了，做完会得到下表：各位小伙伴可以用上边的回归分析，看下散点图，会得到很漂亮的曲线 　　（3）引入级差，重新设定中位值 　　上述经过反推后的中位值，可以说比较完美了，但未必是OK的。这时候还需要考虑级差。 　　级差我们上面讲过了，有一个比较通用的级差定理：职级越高，级差越大，质变大于量变（主管到经理、经理到总监、总监到总经理之类的变化，代表所需任职要求和能力跨了一大步，属于质变）。 　　将级差考虑进去后，重新手动调整中位值后，会得到以下新中位值（可以取个整数，看起来更规整些），新中位值即我们理想的中位值： 　　（4）根据设定好的薪酬带宽，设定职级薪酬的上下限值。 　　常用的公式为 职级薪酬的最小值=新中位值/（1+(带宽/2)） 　　职级薪酬的最大值=职级薪酬的最小值*（1+带宽） 　　例如，带宽设定如下，职级薪酬最大值和最小值便如下表： 　　（5）此时看看重叠度，重叠小于50%时，可以接受，便可以得到薪酬宽带映射表了。 　　下表在传统公司比较常见，但互联网公司薪酬宽带只有上下限和中位值，操作灵活度更高，也是OK的。 　　（6）薪酬结构设计 　　职级薪酬映射已经就位，接下来就是如何兑现的问题了。这块内容与上篇的薪酬结构策略相关性较大。 　　①固浮比设定 　　上篇已经讲过，本处不再赘述。 　　②兑现节奏 　　固定部分我们都知道是分12个月发，与考勤、假期等相关，但浮动部分的兑现节奏、兑现比例设计可谓是薪酬里比较考验技能的工作了。 　　浮动兑现节奏我们常见的有月度、季度、半年度，还有年度，兑现周期越短，说明工作的结果产出周期越短，说明职级越低，反之亦然。另外还会有小伙伴经历过，有些岗位月度兑现一部分奖金、季度又兑现一部分、年度再兑现一部分奖金，针对这种激励方式，主要考虑有些考核指标统计周期较长，或者企图将过程管控和年度管控统一，保障年度整体目标的达成，都没问题的，但是兑现比例要控制好，比如50%+30%+20%。 　　这里还要强调一点，奖金的设定，是引导员工如何更好的保障目标的完成，是一个指挥棒，千万要慎重，你想得到什么结果，就用什么奖金兑现节奏。 　　※深挖一下知识点：什么时候适合设定绩效Base，什么时候适合设定提成呢？ 　　绩效Base指有固定的奖金基数，根据绩效情况，设置不同的兑现系数； 　　提成指无固定的奖金基数，完全按照业绩掌控奖金，干一件就有一件的工资。 　　*从公司经营策略来讲，主张市场扩张、短期内业绩突破性增长的，选提成；主张维稳，创新初期等，选绩效Base; 　　*从岗位工作内容上来讲，从事销售、市场等拓展增长类工作的岗位，选提成；反之，绩效Base 。 　　*从成本管控角度上来讲，严控成本，选绩效Base;反之选提成； 　　*从职级角度来讲，高管选绩效Base；员工选提成。 　　（7）套档测算 　　①套档模型 　　套档模型是给某个员工定薪档位的依据，通常套档所需的因素有学历、职称、工龄、司龄、工作业绩等。针对上述因素给予不同的权重，同时划分不同的层次，如学历分为专科及以下、本科、硕士研究生、博士研究生等，每个层次给予一定的分数，条件越优秀，分数越高。 　　类似下面表格，实际应用时，要根据公司实际情况进行调整，别一味照搬模仿噢~ 　　②套档落位 　　根据套档模型将员工的实际情况进行套档计算，定位每个员工在薪酬带宽中的位置（即薪酬落位）。根据落位情况，对薪酬宽带进行调整，以保证70%左右的员工落位成功，同时还要留有调薪的余地。 　　目前互联网公司不太主张作套档模型了，更倾向于落位成功就OK了，另外建议此种落位时，更多人落位在中位值以下，确保给调薪留有足够的空间。 　　若套档后，个别人员落位于薪酬特区，可考虑冻结薪资（不调薪）/考虑晋升规划/特殊人才培养等；若套档后低于职级薪资的最小值，可考虑降职/小步快跑的调薪/特殊培养人才。 　　（8）测算成本 　　针对低于薪酬低限的人员，需要有一个调薪的规划，测算成本影响，是否公司可承受。 　　今天讲的东西，比较偏数学计算一点，大家消化下，下篇我们讲调薪。 　　喜欢记得点赞哦 　　如需细致讲解，可发起付费咨询～ 　　更多薪酬绩效专业知识请关注我哦～

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